سیاستهایی برای توسعه وسازماندهی تولید

بنگاههای ایرانی در بازارهای جهانی با رقبای توانمندی مواجه می شوند که محصولات خود را با ارزانترین قیمت ممکن به مشتریانی عرضه خواهندکرد که حق انتخاب و قدرت قضاوت آنها بیش از پیش گسترده شده است. اگرچه این فضا هنوز برای تولیدکنندگان در کشورایران، کاملاً رقابتی و جهانی نشده است، اما نزدیک بودن شرایط پیش گفته، سیاستها و مهارتهای جدیــدی را برای تولیدکننده ایرانی ضروری می کند. با این پیش فرض که بازار کشورهای درحال توسعه نظیر ایران، روز به روز ویژگیهایی جهانی پیدا می کند. مقاله حاضر برخی از چالشهای پیش رو د رعرصه تولید را برای بنگاههای ایرانی، برشمرده است. آنچه که امروز، تولید بــــا معیارهای جهانی خوانده می شود ضرورت بقا در این بازارها است. بسیاری از کسب و کارها خواهند مرد؛ مگر آنکه موفق به شنیدن صدای بازارهای خود شوند. پاسخ به نجواهای بازار، هرچند که دقیق نباشند، مستلزم سازماندهی و توسعه مهارتهای متفاوتی است که دراین مقاله آورده شده است. در این نوشتار به اساسی ترین این مهارتها خواهیم پرداخت.

یکی از مهمتریـــن قابلیتهایی که تولیدکنندگان باید در آن خبره شوند، توانایی شنیدن موثر صدا و خواسته مشتریان است. در دهه های گذشته، این همواره مشتری بوده است که برای خرید محصول تولیدکننده به انتظار ایستاده است، اما با فراهم شدن ارتباطات جهانی و حضور تولیدکنندگان از سراسر جهان، ضمن بالارفتن سطح توقعات مشتریان، امکان انتخاب آنها نیز افزایش خواهدیافت. در این حالت، تولیدکننده ای برنده است که بتواند نیاز مصرف کننده نهایی را به طور دقیق تشخیص دهد. باتوجه به این موضوع، تحول رویکردهای مختلف تولید را می توان درسه مرحله تصور کرد: تولیدگرایی، فروش گرایی و بازارگرایی. (ETZEL ET AL. 2000) در مرحله اول که کم توسعه یافته ترین مرحله تولید تلقی می شود&، بنگاه بدون توجه به نیاز بازار و مصرف کنندگان، محصول خود را تولید می کند. دراین مرحله، استراتژی بنگاه افزایش حــداکثری حجم تولید است، با این پیش فرض که مشتریان تمام محصولات با قیمت متعادل و خوش ساخت را خریداری خواهندکرد. این ویژگی، متعلق به زمانی است که تقاضای بازار بر عرضه فزونی دارد. مرحله بعدی هنگامی است که عرضه و تقاضا تاحدی متعادل می شوند؛ مسئله اصلی دراینجا سازماندهی برای تولید بیشتر نیست؛ بلکه اتخاذ تدابیری است که محصولات ارائه شده، به فروش رود. بدین ترتیب بنگاه با افزایش حجم عملیات مرتبط با تبلیغات و فروش، سعی در جلب توجه مشتری به محصول خود، در میان جایگزینه های دیگر، دارد. این درحالی است که برای تشخیص نیاز مشتریان در مراحل قبل از تولید، تلاش کمی کرده است. تحول بعدی، بنگاه تولیدی را در مرحله بازارگـــرایی قرار خواهد داد. بنگاه تشخیص می دهد که برای موفقیت بیشتر، به جای افزایش کورکورانه ظرفیت تولید، باید پس از تشخیص نیاز بازار، تمام سازماندهی خود را متوجه تامین و پاسخگویی به آن کند. در این حالت، تولیدکنندگان، بیش ازآنکه بر فروش تاکید داشته باشند، به اجرای صحیح عملیات بازاریابی - پیش از تولید - توجه می کنند؛ در این زمان، آنچه آشکارسازی نیاز مشتری (DEMAND ARTICULATION) نامیده شده است، حیاتی ترین عامل رشد بنگاه قلمـــداد می شود. (KODAMA, 1992) با جهانی شدن تدریجــــــی محیط کسب و کار، ویژگیهای مرحله سوم تولید در بازارها حکمفرما می شود. بازارهای ایران، بسیار شبیه به آن چیزی خواهدشد که در اروپا یا آمریکا وجود دارد. ویژگیهای اصلی چنین بازارهایی به قرار زیر است:(MILLER AND MORRIS, 1999) بخش بندی شده هستند و هر بخش نیازهای متفاوتی دارد؛ تولیدکنندگان در گذشته به بخشهــــــای مختلف بازار پاسخی یکسان می دادند، درحالی که مشتریان امروز نیازهایی متفاوت از یکدیگر دارند ودوست دارند این تفاوتها، شناخته و ازسوی تولیدکنندگان محترم شمرده شود. این مسئله بویژه برای کالاهای ذیقیمت، همچون خودرو یا برخی لوازم خانگی اهمیت بیشتری دارد؛ معیارهای اساسی موفقیت در آنها پیچیده است؛ اگر در گذشته قیمت پایین یا کیفیت بالا تضمین کننده موفقیت در بازار بود، امروز معیارهای موفقیت گسترده و پیچیده تر از گذشته شده است.محصولات بنگاه باید ویژگیهای مختلف - و بعضاً متضادی - را در خود جمع کند، تا بتواند موفق باشد. ازجمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد: قیمت مناسب، طول عمر، قابلیت اطمینان، تطبیق با مشخصات ادعاشده، تمایز برتر از سایر محصولات^، نوبودن، بسته بندی مناسب، تحویل درحداقل زمان و رعایت استانداردهای محیطی؛ تحولات سریع (VOLATILITY) دارند؛ علاوه بر متمایز بودن بخشهای مختلف بازار از یکدیگر و پیچیده بودن معیارهای موفقیت در آنها، تمام ویژگیهای گفته شده با سرعتی زیاد و روندی غیرقابل پیش بینی تغییر یا تحول پیدا می کنند. تولیدکنندگان ایرانی نیز باید خود را برای مواجهه با این ویژگیها آماده سازند. این درحالی است که آنان معمولاً ظرفیت و مهارت ناچیزی برای شنیدن سیستماتیک آن چیزی دارند که نیاز بازار است. این مهارت، نباید منحصر به بازار مصرف کنندگان باشد، بلکه باید بازار کسب وکار یا تبادلات میان دو کسب وکار را نیز دربرگیرد.

ساخت و تولید در کلاس جهانی، عبارتی جذاب است که روز به روز فراگیرتر می شود. این مفهوم به همان اندازه که جذاب است، برای بنگاههایی که قصد رقابت در بازارهای جهانی را دارند، جدی نیز هست. این بنگاهها نیاز دارند تا تفاوت تولید در کلاس جهانی با تولید انبوه را درک کنند، عوامل اساسی موفقیت در مدل تولیدی جدید را بشناسند و ابزارها و سیاستهای جدید برای انطباق خود با آن را اتخاذ کنند. چنین انطباقی باید سه موضوع را مشخص سازد؛ بازارهای هدف (MARKET SEGMENT) بنگاه؛ ارتباط بنگاه با سایر بنگاه در زنجیره تامین (SUPPLY CHAIN)؛ و سازماندهی تولید درون بنگاه. برای تبیین تولید در کلاس جهانی مجدداً از تحولات رویکرد تولید، کمک می گیریم. کمبود عـــرضه در مراحل تولیدگرایی و فروش گرایی، بدان معنا بود که تا جایی که بنگاه بتواند حجم تولید را با هزینه ای قابل قبول بالا ببرد، قادر به فروش محصول خود خواهدبود. پشتیبانی تولید برمبنای تولید انبوه سازمان یافته بود و هزینه واحد کمتر، ازطریق تولید بیشتر قابل دستیابی بود. ماشین آلات و خط تولید برای تولید یک محصول در درازمدت طراحی شده بود. کنترل کیفیت به صورت بازرسی در انتهای خط تولید تعریف شده بود. کارکنان ماهر و دانش آموخته صرفاً در بخش مدیـــریت و مهندسی به کار گرفته می شد و کارکنان کم سواد در خط تولید، از قواعد بی چون و چرای از قبل تعریف شده تبعیت می کردند. اما با عوض شدن مشخصات بازار _(که در بخش قبل توصیف شد) ، قواعد جدیدی نیز بر تولید حکمفرما شد. این قواعد که امروزه به نام «تولید در کلاس جهانی» شناخته می شوند، در تضاد آشکار با پارادایم های قبلی است: (BESSANT, 1991) پشتیبانی تولید (حمل و نقل و تامین مواد) به صورتی طراحی می شود که انعطاف پذیری تضمین شود. سیستم موجودی براساس تولید مقید به زمان شکل گــــرفته و حجم کالای نیمه ساخته یا ساخته شده به حداقل رسیده است. ماشین آلات چندمنظوره و در سیستم ساخت انعطاف پذیر استفاده می شود. از فضای کمتر به منظور حساس تر بودن به خواست مشتری استفاده می شود. کنترل کیفیت از انتهای فرایند تولید، به تمام آن و سایر بخشهای بنگاه تعمیم یافته و مفهومی جامع به خود گرفته است. برنامه های آموزش، توسعه و غنی سازی کارکنان در تمام سطوح دنبال می شود و کارهــــای اجرایی محوله به انسان به حداقل می رسد. فاصله و مرز میان مدیریت و کارکنان تولید به حداقل می رسد و در خط تولید از کارکنان چندمهارته استفاده می شود. با مشتری به صورت انفرادی - نه جمعی - و متناسب با خواستهای منحصر به فرد او رفتار می شود؛ از این رو به جای تاکید بر فعالیتهای تبلیغاتی بر فعالیتهــای آشکارسازی نیازهای مشتری توجه می شود. اگرچه برای رسیدن به خصوصیات و مهارتهای ذکرشده در تولید در کلاس جهانی ابزار عمومی و فراگیری وجود ندارد، اما بهترین راهنما برای بنگاههای ایرانی، همانا توجه به نیاز بازار و تقویت توانائیهای مرتبط درجهت ارضای آن است.

رسیدن به کلاس تولید جهانی برای بقای بنگاههای تولیدی ضروری است، لیکن برای رشد آنها دردرازمدت کافی نیست. این بدین خاطر است که معمولاً هر بنگاه، حداقل در یک زنجیره تولید، شامل بنگاههای پیشین و پسین فعالیت می کند؛ استحکام و قدرت هر زنجیر، به اندازه ضعیف ترین حلقه آن است و اگر یکی از حلقه های این زنجیره ناتوان باشد، بقای کل زنجیره به خطر می افتد. از طرف دیگر، کارایی تنها در یک حلقه از این زنجیره ظاهر نمی شود، بلکه در ارتباط مابین آنها نیز تجلی می یابد. دستیابی به حداکثر کارایی، صرفاً از طریق هماهنگی فعالیتهای بنگاههای درگیر در زنجیره تولید یا زنجیـــــره ارزش (VALUE CHAIN) به دست می آید. (CHOPRA, 2001) زنجیره ارزش با نام مصطلح تر زنجیره تامین، مفهومی است که ارتباطات موجود در زنجیـــره یک محصول یا خدمت را توصیف می کند. اگر سازنده اصلی را به عنوان بنگاه مرکز زنجیره تصور کنیم، تامین کننده لایه یکم، بنگاه پیشین سازنده اصلی در زنجیره خواهدبود که موادخام یا قطعــات اولیه را برای او تامین می کند. ممکن است این تامین کننده نیز برای خود تامین کننده دیگری داشته باشد که دراین صورت، بنگاه اخیر به عنوان تامین کننده لایه دوم سازنده اصلی محسوب می شود و این سلسله مراتب می تواند ادامه داشته باشد. این زنجیره را می توان به سمت پایین نیز بررسی کرد؛ سازنده اصلی، محصولات خود را برای فروش در اختیار توزیع کننـــــده قرار می دهد و توزیع کننده نیز آنها را، یا با نام تجاری سازنده یا با نام تجاری خود، دراختیار مصرف کننده می گذارد. هم اکنون بسیاری از سازندگان دنیا، به منظور افزایش کارایی کل زنجیره، علاوه بر اجرای برنامه های تغییر و بهبود درون بنگاه خود، به آموزش و توانمندسازی تامین کنندگان خود پرداخته اند. دراین صورت معمولاً بنگاه اصلی یا راهبر، با تعــــــداد محدودی از تامین کنندگان وارد مراوده می شود. بنگاههای راهبر، ضمناً، متوجه شدند که آنها نیز می توانند از تامین کنندگان خود در زنجیره بیاموزند. ایشان همچنین مــــایلند از اجرای چنین برنامه هایی درمورد تامین کننده لایه های دو و سه، توسط تامین کننده لایه یک، اطمینان حاصل کنند. تولیدکنندگان معظم در دنیا، حتی غنی سازی و ارتقا مشتریان در سمت دیگر زنجیره را در دستور کار قرار داده اند؛ چرا که به مشتریانی هوشمند و کارآمد نیاز دارند. (BROWN,2000) با حضور و ارتباط بیشتر بنگاههای فراملیتی در کشورمان&، انتظار می رود چنین برنامه هایی توسط آنها درباره بنگاههای ایرانی به عنوان شریک زنجیره تولید پیاده شود. زنجیره ارزش ، جزایر جداگانه درفرایند تولید محصول را به یکـــدیگر متصل می سازد و شبکه ای از امکانات و فعالیتها را تشکیــــل می دهد که کلیه عملیات تولید؛ نظیر خرید مواد و قطعات، جابجایی آنها، ساخت محصولات، توزیع آنها و خــدمات پس از فروش را شامل می شود. به عبارت دیگر، حلقه های این زنجیره مجموعه فعالیتهای متوالی هستند که پس از استحصال مواداولیه از طبیعت شروع شده، تا رسیدن به محصول نهایی ادامه می یابد. نگرش زنجیره ارزش ، بهینه سازی کل زنجیره عرضه، و نه اجــزای آن را - آن طورکه در سیستم های تولید سنتی مطرح بود - موردنظر قرار می دهد. (امیراحمدی، 1379)

همکاری رقابت آمیز، اصطلاح جدیدی است که حکایت از همکاری یک بنگاه با رقبای خود دارد. تجربه نشان داده است که برای موفقیت در بازارهای جهانی، شنیدن موثر صدای بازار و هماهنگی درون زنجیره تولید کفایت نمی کند. در برخی موارد لازم است تا برای کسب کارایی جمعی، تولیدکننده با رقبای خود وارد همکاری شود. بنگاههای رقیب و همکار، می توانند در مهارتها، ماشین آلات، سیستم توزیع، هـــــزینه های بازاریابی، تقسیم وظایف درپاسخگویی به سفارشات و ارتباط با مراجع دولتی از یکدیگر بهره ببرند. به طور خلاصــه می توان گفت، همکاری برای استانداردسازی محصولات ارائه شده به بازار و استفاده از توانمندیهای یکدیگر برای عرضه بسته کامل محصول به مشتری و کسب از مهمترین علتهای همکاری کسب و کارها برای کسب رضایت مشتری و صرفه جوییهای خارج از بنگاه (EXTERNAL ECONOMIES) است. همکاریهای رقابتی به دو دسته کلی تقسیم می شوند؛ همکاری افقی و همکاری عمودی. همکاری عمودی میان لایه های مختلف زنجیره ارزش مطرح می شود و مصادیق آن در بخش قبل توضیح داده شد. همکاری افقی می تواند با بنگاهی صورت گیرد که محصول مکمل بنگاه اصلی را تولید می کند در این حال به آن، «همکاری مکمل» می گویند. صورت دیگر همکاری افقی، همکاری با سازندگان محصول مشابه است که به آن «همکاری رقابت آمیز» می گویند. همکاری اخیر معمولاً برای کاهش فشار فزاینده رقابت شکل می گیرد و البته نمونه های آن مدنظر نیست که موجب تشکیل اتحادهای ضدرقابتی و تضییع حقوق مصرف کنندگان است. همکاری افقی، همچنین می تواند میان دو بنگاه (دوجانبه) یا به طور گسترده تر میان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذیرد. همکاریهای رقابت آمیز در ایران، مستلزم شکل گیری فضای اعتماد در میان بنگاههای تولیدی و وجود سازوکارهای حقوقی متناسب است. تشکیل شبکه های یادگیری، انتقال تجربه های شکست و موفقیت در این شبکه ها، تعریف برنامه های توسعه و پیشرفت مشترک می تواند سرآغاز چنین همکاریهایی باشد

فلسفه اصلی الگوبرداری، بهره گیری از چیزی است کـــه اقتصاددانان آن را «مزیت عقب ماندگی» (IAG ADVANTAGE) یا «سواری مجانی» (FREE RIDER) می نامند؛ با عقب تر بودن از رقبا در برخی زمینه های تولید و سازماندهی&، فرصت آن را داریم تا از بهترین عملکردها و تجربه ها یاد بگیریم. (NORTH, 1981) بسیاری از بنگاههــــــای ایرانی هنوز نمی توانند، عملکرد خود را در مقایسه با بنگاههای رقیب اندازه گیری کنند. این درحالی است که بدون اندازه گیری عملکردها، پیشرفت درآنها دشوار یا ناشدنی است. الگوبرداری، مطابق تعریف کلاسیک آن، فرایند شناخت، یادگیری و اتخاذ عملکردهای برجسته از درون یا بیرون از بنگاه، به منظور ارتقا عملکرد است. منافع حاصل از اجرای فرایند الگوبرداری شامل موارد زیر است:

الگوبرداری مفهوم چندان جدیدی نیست و مبدأ آن به دهه 1960 بازمی گردد؛ هنگامی که بنگاهها صرفاً شاخصهای مالی (هزینه ها و درآمدها) خود را با یکدیگر مقایسه می کردند. اشکال این اندازه گیری آن بود که تنها داده های تاریخی را برای بنگاه فراهم می کرد و از دادن اطلاعات جهت دهنده و راهبردی ناتوان بود. (LAPIDE, 2001) در دهه 1980 به پیشتازی شرکت زیراکس و با مدد از رویکردهای مدیریت کیفیت جامع&، الگوبرداری معیارهای گسترده تری را دربرگرفت و تبدیل به یکی از ابزارهای بهبود مستمر شد. بدین ترتیب امروزه الگوبرداری درمورد راهبردها، عملیات ساخت، فرایندها، شیوه های آموزش، خدمات پس از فروش، سیستمهای پاداش و به طورکلی هر آنچه آموختنی است، انجام می شود. برای الگوبرداری، طی یک چرخه شش قدم مشخص زیر برداشته می شود:

بدون شناخت خود و نیازمندیهای خویش، توسل به دیگران خطای محض است. لذا اولین قدم الگوبرداری شناخت فرایندهای خودی واحاطه بر خویشتن است. در مرحله بعد تشخیص می دهیم که چه چیزی را باید از کجا الگوبرداریم. بنگاهی که قصد الگوبرداری از آن را داریم، در اصطلاح شریک الگوبرداری نامیده می شود که نشان دهنده لزوم ارتباط نزدیک میان دو بنگاه درگیر در فرایند الگوبرداری است. در پایان این دو گام، سه سوال «چه چیزی باید الگو گرفته شود؟ از چه کسی؟ و چگونه؟» پاسخ داده شده است تا جمع آوری داده از موضوعها و مکان موردنظر در گام بعد انجام شود. تحلیل و پردازش داده ها نقاط ضعف و فاصله با معیارهای مطلوب را نمایان خواهد کرد و آنگاه قدمهای ثمربخش چرخه اول الگوبرداری، یعنی برنامه ریزی اجرا و مرور دستاوردهای پس از اجرا برداشته می شود. فرایند الگوبرداری، مشابه هر فرایند یادگیری دیگری، می تواند مداوم باشد. شریک الگوبرداری در این فرایند انواع مختلفی دارد. یک بنگاه می تواند از بخشهای دیگر خود الگو بگیرد. برای مثال، یک بانک می تواند فرایندها یا شیوه مدیریتی یک شعبه موفق خود را به منظور استفاده در شعب دیگر الگوبرداری کند. بنگاه می تواند با رقبای خود وارد فرایند الگوبرداری شود که طبعاً مشکلات آن بیشتر است. در ایــن موارد شرکتهای واسط یا محلل به وجود آمده اند که خدمات الگوبرداری را به صورت مثلثی گون ارائه می دهند و موجب سهولت فرایند و کاهش تنشها می شوند. در مواردی که الگوبرداری و کسب اطلاع از رقیب ممکن نباشد، از شیوه های جاسوسی صنعتی استفاده می شود که البته می بایست مراقب تنبیهــــات احتمالی آن، بویژه در مقیاسهای بین الملل، نیز بود. (SHAPIRO, 1998) به خاطر چنین دشواریهایی&، امروزه الگوبرداری از بنگاههایی که در صنایع دیگر فعالیت می کنند&، اما فرایندها و عملیاتی مشابه بنگاه خودی دارند به عنوان جایگزینی کارآمد، باب شده است. تشکیل واستفاده از شبکه های یادگیری میان صنایع، ایجاد پایگاههای اطلاعات رقابتی کسب و کار، گسترش خدمات شرکتهای کیفیت به این زمینه و تعریف زیرساختهای حقوقـــی لازم ازجمله سیاستهایی است که می تواند در کشورمان پیگیری شود. به هر تقدیر، می توان گفت الگوبرداری از بهترینها، نوعی دزدی است که می بایست بدون قبح اخلاقی توسط تولیدکنندگان ایرانی به انجام رسد

مهارت کسب و کار به شیوه الکترونیک از مهمترین عوامل رقابت پذیری بنگاه در دهه حاضر است و شامل به کارگیری سیستم های اطلاعات مبتنی بر شبکه های محلی و فرامحلی و تبادل الکترونیک با سایر حلقه های زنجیره ارزش (تامین کنندگان و مشتریان) می شود. اگرچه هزینه های مشهود (TANGIBLE COST) راه اندازی کسب و کار الکترونیک و پیوستن به جریان جهانی تجارت الکترونیک اصلاً پایین نیست اما هزینه های فرصتهای از دست رفته ناشی از نپیوستن به آن قطعاً گزاف تر است. اصطلاح کسب و کار الکترونیک واژه جدیدتری نسبت به تجارت الکترونیکی است که گویا اولین بار توسط شرکت IBM به کار گرفته شده. این اصطلاح، برخلاف عبارت تجارت الکترونیکی، تبادلات و تعاملات درون سازمانی را نیز، علاوه بر مراودات خارجی بنگاه، دربرمی گیرد. ظهور کسب وکار الکترونیک، محرکهایی چون جهانی شدن بازارها، اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، فناوری برتر اطلاعات و ارتباطات، نوآوریهای سازماندهی و افزایش کسب و کارهای فراملیتی بوده است. در این میان، بهره گیری از اینترنت، جزء ضروری هر کسب وکار الکترونیکی محسوب می شود. اینترنت، بنابر تعریف مجموعه ای جهانی از شبکه ها است که با استفاده از پروتکل هایــــــــــی چــــــــون(3)FTP)6( , POP)5( ,SMTP, )4( TCP/IP تبادل داده ها و استفاده از مجموعه منابع و اطلاعــاتی را که شبکه گسترده جهانی نامیده می شود&، میسر می کند. (SATZINGER ET AL. 2000) به طور منطقی، حداقل شش نوع از کسب وکار الکترونیک شناخته شده است: کسب و کار با کسب و کار، کسب و کار با مشتری، کسب و کار با کارکنان، کسب وکار با حکومت، مشتری با مشتری و مصرف کننده با کسب و کار. (USDC, 1999) تصور آنکه قابلیتهای اینترنت صرفاً برای ارتباط با مشتری است باعث شده است تا در برخی از کشورهای درحال توسعه، نظیر ایران، نسبت به کاربرد تجاری آن (تعامل با سایر کسب و کارها و دولت) بی توجهی شود. در این حالت، پایگاههای اینترنتی بنگاهها محدود به کاتالوگهای اینترنتی شده است که البته توسط بسیاری از مدیران، به درستی، صرفاً هزینه زا تلقی می شود. این درحالی است که موثرترین کاربرد اینترنت، به کارگیری آن در مراودات بازرگانی است. برای مثال، یکی از عوامل رونق گرفتن مدیریت زنجیره تامین (مدیریت توأمان مواد و جریان اطلاعات درون تسهیلات فروشنده، تولیدکننده، قطعه سازان و مراکز توزیع) در کشورهای پیشرفته، پیشرفت سیستم های اطلاعاتی و شبکه های اینترنت و اینترانت بوده است. درواقع بدون داشتن این ابزارها، امکان هماهنگی اجزای این زنجیره یکپارچه شده میسر نیست. این ارتباط و هماهنگی معمولاً برای بهبود اجرای عملیاتی و مالی هریک از اعضای زنجیره یکپارچه درجهت کاهش هزینه کل، کاهش موجودی درهریک از حلقه های زنجیره و افزایش سطح اطلاعات مجموعه، ایجاد می شود. (مدرس، 1379) کسب وکار الکترونیک، همچنین امکان دریافت بازخور پیوسته از نظرات مشتریان و ردیابی رفتار ایشان را فراهم کرده است. استفاده موثر از اینترنت، مستلزم وجود یک زیرساخت اطلاعاتی متناسب شده با نیازهای بنگاه (CUSTOMIZED) است. چنین زیرساختهایی دربنگاههای ایرانی، کمتر وجود دارد. عملیات داخلی این بنگاهها به صورت الکترونیکی و در ارتباط با سایر همکاران و مشتریان خود یکپارچه نشده است. مهارتهای لازم برای به کارگیری ابزارهای اطلاعاتی درکارکنان و مدیریت وجود ندارد. و ازطرفی دیگر، حکومت قوانین متناسب دادوستد در محیط الکترونیک را به طور کامل تدوین نکرده است. بنگاههای ایرانی نیاز دارند تا از کسب و کار الکترونیک برای نزدیکتر شدن به کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان وهمکاران خود استفاده کنند و بدین طریق از دانش و اطلاعات درون وبرون بنگاهی بهره بیشتری برند. در اقتصاد دانش محور امروز، ارزش افزوده تولید عمدتاً از راه به کارگیری و مدیریت دانش و اطلاعات، تا مدیریت سرمایه های فیزیکی، به دست می آید.

تولیدکنندگان ایرانی برای حضور در بازارهای جهانی شده به مهارتهای متنوعی نیاز دارند. در این نوشتار برخی از مهمترین آنها، شامل موارد ذیل برشمرده شد: مهارتهای بازاریابی و شنیدن صدای مشتری، مهارت تولید درمعیارهای جهانی، مهارت مدیریت و ایجاد ارتباطات در زنجیره تولید و عرضه محصول، مهارت همکاری بارقبا برای استفاده از صرفه جوییهای خارج بنگاهی، مهارتهای الگوگیری از رقبا و ارتقا به بهترین سطوح عملکردی و بالاخره مهارت کسب وکار درمحیط الکترونیک و مجازی. نداشتن هریک از این مهارتهــا، بقای کسب و کار را با خطر مواجه می سازد؛ لذا بنگاههـــای ایرانی می بایست از فرصتهای باقی مانده برای توسعه و کاربست این مهارتها، و دیگر مواردی استفاده کنند که برای رقابت در عرصه جهانی لازم است. حرکت در چنین مسیری، پرمخاطره، اما گریزناپذیر است.