سازمان با عملکرد برتر

مقدمه

اطلاق عناوینی چون موفق، ماندگار، آرمانی10 ، رهسپار تعالی، سرآمد، متعالی و... به این گونه سازمانها در میان صاحبنظران و مدیران بسیار رایج شده است. فارغ از عنوان مورد استفاده، یک ویژگی مشترک در میان سازمانهایی که علیرغم شرایط سخت رقابتی و اقتصادی همچنان با موفقیت عمل می کنند این است که این سازمانها از لحاظ سطح عملکرد همواره یک سر و گردن بالاتر از سایرین بوده و از این رو به آنها سازمانهای با عملکرد برتر گفته می شود. این سازمانها به مدد بهره مندی از یک مجموعه از ویژگیها مدتهای مدیدی دوام آورده و تاثیرات بسیار عمیقی در دنیای کسب و کار گذاشته و در ادبیات و تئوری سازمان و مدیریت بسیاری از افسانه های رایج را بی اعتبار نموده اند. شواهد حاکی از آن است که شمار سازمانهای دارای مشخصه های سازمان با عملکرد برتر1 در میان 1000 شرکت فورچون11 از یک پنجم به یک سوم افزایش یافته است و این روند مطمئنا ادامه خواهد یافت (شر مرهورن12 ،2000،ص 22).
سازمانهای با عملکرد برتر را این گونه می توان تعریف نمود:
سازمان با عملکرد برتر سازمانی است که در یک دوره زمانی بلند مدت از طریق توانایی انطباق مناسب با تغییرات و واکنش سریع به این تغییرات، ایجاد ساختار مدیریت مسنجم و هدفمند، بهبود مستمر قابلیتهای کلیدی و رفتار مناسب با کارکنان به عنوان اصلی ترین دارایی به نتایجی بهتر از سازمانهای همتراز دست می یابد (وآل2005 ).

مروری بر تحقیقات انجام شده

پیترز و واترمن برای نخستین بار در یک پژوهش گسترده با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمریکایی که در شش شاخص رشد مرکب دارایی ها، رشد مرکب سهام، نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری، بازده سرمایه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسی موفقیت در این شرکتها رسیدند و نتایج را در کتابی تحت عنوان در جستجوی برتری که به عنوان یکی از پرفروش ترین کتابهای مدیریتی مطرح شد، ارائه نمودند. دراین پژوهش هشت ویژگی شرکتهای مبتکر و نوآور را به شرح ذیل عنوان شد. تعصب به عمل، تماس نزدیک با مشتری، استقلال و تهور، بهره وری از ناحیه کارکنان، توجه به ارزشها، پایبندی به کار اصلی، ساختارهای ساده و تمرکز و عدم تمرکز (پیترز و واترمن 1982).
مطالعه مهم بعدی توسط جیمز کالینز و جری پوراس انجام شد که در یک طرح پژوهشی شش ساله با برررسی 18 شرکت که موقعیت خود را برای پنج تا پانزده دهه حفظ کرده بودند با 18 شرکت دیگر که در مقایسه چندان موفق نبودند به شناسایی مجموعه اصولی که موجب تمایز این شرکتها شده بود پرداخته که در نهایت ویژگیها و فلسفه حاکم بر شرکتهای آرمانی را در کتابی تحت عنوان ساختن برای ماندن منتشر نمودند. رویکرد ساعت سازی نه ساعت گویی، فلسفه هم این و هم آن، اهدافی مهمتر از سود، حاکمیت جهان بینی و حفظ مداومت و پیشرفت، دارا بودن هدفهای بلند پروازانه، انتخاب شایسته، مدیریت درون زا13 ، پیشرفت و بهبود مستمر به عنوان ویژگیهای شرکتهای آرمانی عنوان شده است(کالینز و پوراس 1997).
جیمز کالینز (2001) در یک پژوهش 5 ساله دیگر 28 شرکت از میان شرکتهای برگزیده مجله فورچون شرکتهایی که در یک بازه زمانی 15 ساله سود مرکب سهام انان به سه برابر ارزش بازار رسیده بود را مورد مطالعه قرار داند. پژوهش آنها ویژگیهای ذیل را در خصوص این شرکتها آشکار کرد و نتایج در کتابی تحت عنوان از خوب به عالی منتشر گردید. حاکمیت رهبری سطح پنجم، رویکرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رویارویی با حقایق ناخوشایند و درعین حال یقین داشتن به موفقیت، حاکمیت مفهوم خارپشتی و سادگی در سه محور، فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی، بهره گیری از شتاب دهنده های فن آوری به عنوان مجموعه ویژگیهای شرکتهای رهسپار تعالی مطرح شد(کالینز 2001).
گری هارپست14 در یک مطالعه 5 راز شرکتهای با عملکرد برتر را تیم رهبری قوی، توانایی جذب و نگهداری کارکنان با کیفیت، رویکرد مسنجم و منظم به کسب وکار، توانایی استفاده استراتژیک از فن آوری، استفاده مناسب از تامین کنندگان قابل اعتماد ذکر می کند(هارپست2006).
ویلیام جویس15 و همکاران در بررسی خود از 160 شرکت در صنعت های مختلف و مطالعه بیش از 200 تکنیک مدیریتی در طی 5 سال مجموعه عواملی که باعث رسیدن به نتایج برتر برای سهامداران می شد را بررسی کردند و نتیجه تحقیق خود را فرمول 2+4 نامیدند. در این تحقیق دو دسته از عوامل شناسایی شد که به عوامل اولیه و ثانویه تقسیم می شود. عوامل اولیه شامل استراتژی متمرکز، اجرا، فرهنگ عملکرد و سازمانهای تخت و سریع16 . عوامل ثانویه شامل هوشمندی، رهبری متعهد، نوآوری های تحول آمیز در صنعت و رشد از طریق ادغام ها و مشارکت. برای رسیدن به موفقیت می بایست تمامی عوامل اولیه و حداقل دو تا از عوامل ثانویه وجود داشته باشند که اصطلاحا به آ ن فرمول 2+4 موفقیت کسب و کار اطلاق می شود( جویس2003 ).
دالتون17 در بررسی خود در خصوص عناصر اصلی سازمان با عملکرد برتر 5 جز اصلی یک سازمان با عملکرد برتر را مشارکت کارکنان، تیم های کاری خودگردان، فن آوری تولیدی منسجم، یادگیری سازمانی و مدیریت کیفیت فراگیر عنوان نموده است(دالتون 2000).
هاردستی18 در بیان ده ویژگی یک سازمان موثر19 شفاف بودن ماموریت سازمانی، قدرت چشم انداز رهبری، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترک در سرتاسر سازمان، تیم رهبری متعادل و مسنجم، اهداف و مقاصد روشن و قابل اندازه گیری، مکانیزمهایی برای دریافت بازخورد از خارج سازمان، اشتیاق به یاد گیری مستمر، در جستجوی تعالی و برتری بودن، فرایندهای برنامه ریزی و تصمیم گیری کارآمد و پاس داشتن موفقیتهای دسته جمعی را در دستیابی به عملکرد برتر موثر می داند(هاردستی 2003).
گریگوری اسمیت20 در مقاله خود هفت راز ایجاد سازمانهای با عملکرد برتر را تعهد و مشارکت مدیریت ارشد، تمرکز استراتژیک، تیم های راهبری، شناسایی پروژه های کلیدی بهبود، تیم گرایی، ایجاد منشور و اندازه گیری(سنجش) ذکر می کند(اسمیت 2002).

ویژگیهای سازمانهای با عملکرد برتر

• چشم انداز و ماموریت سازمان

در یک سازمان با عملکرد برتر پیشرانه های21 اصلی عملکرد توسط بیانیه ماموریت تبیین می شود. یکی از مهمترین و زیربنایی ترین ویژگی یک سازمان با عملکرد برتر ماموریت و چشم انداز آن می باشد. چشم انداز معماران سازمانهای برتر ساختن شرکتی است که تا مدتها پس از رفتن آدمها(یعنی فرد رهبر) بتواند انواع کالاها را تولید کند. چشم انداز بنیانگذاران اصلی سازمانهای برتر کاربری فکر بکر در دنیای عمل نبوده بلکه بزرگترین دستاورد آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودی آن می باشد. لذا رهبران این سازمانها بیشتر از آنکه به وقت گویی بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند. تحقیقات ثابت می کند که قطعه اصلی ساعت تیک تاک کننده شرکتهای آرمانی از جهان بینی محوری، اصول ارزشی و هدف غایی آن شرکتهاست که همگی برتر و والاتر از سود هستند(کالینز و پوراس، 1997،صص76-49). چشم انداز این سازمانها یک چشم انداز قوی، رویایی ، معنی دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هیجان وا می دارد این چشم انداز بر مبنای ماموریت سازمان بوده بوده و یک تصویر بزرگی را ارائه می کند که می تواند واحد های سازمانی از طریق اهداف مشترک، آرزوهای مشترک و مقاصد فراگیر متحد و یکپارچه سازد( وآل 2005).

• اهداف بلند پروازانه

سازمانهای موثراهداف روشن قابل اندازه گیری را تدوین می نمایند و این اهداف را بصورت آبشاری با هدف بیان اهمیت اهداف نه صرف انجام تلاش درسطح واحدها خرد می کنند(هاردستی2003). تعیین اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی از جمله ویژگیهای سازمانهای با عملکرد برتر می باشد( وآل 2005). دلبستگی به هدفها و برنامه های بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آنها راهی است که شرکتهای آرمانی طی می کنند. همه شرکتها هدف دارند اما بین داشتن هدف و سر سپردگی به آن و تلاش جانانه در راه رسیدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموریت سفر به کره ماه روشن و گیرا است و سبب تمرکز تلاشها و ایجاد روحیه جمعی وگروهی می شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق سازمان به سادگی از نیل به هدف آگاه می شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر می گیرد و به کار وا می دارد. به علاوه قابل لمس، نیرو بخش وکاملا متمرکز بر یک موضوع خاص است. هدف بلند پروازانه هدفی است که با کمترین توضیح به آسانی از طرف کارکنان درک می شود. انتخاب هدفهای بلند پروازانه جسارت می خواهد زیرا شرکت را در وضعیتی قرار می دهد که با عقل و دور اندیشی منافات دارد اما نیرویی که سبب پیشرفت می شود نهیب می زند که ما قادر به رسیدن به این هدفها هستیم این هدفها هدف عادی نیستند بلند پروازانه و جسورانه اند. انگیزه آفرینی برای پیشرفت فقط منوط به داشتن هدف نیست بلکه به میزان تعهد به هدف نیز وابسته است. هدفهای بلند پروازانه در نظر بیرونی ها جسورانه جلوه می کند تا در نظر درونیها( کالینز و پوراس، 1997،151-134).

• تفکر استراتژیک

تفکر سازمانهای با عملکرد برتر یک تفکر استراتژیک بوده که از بصیرت عمیق نسبت به قواعد کسب و کار ناشی می شود. تفکر استراتژیک سبب می سود که منابع سازمان بر روی فعالیتهای ارزش آفرین متمرکز شود و از پرداختن به همه امور اجتناب شود. تفکر استراتژیک بصیرتی است که از طریق تلفیق فعالیتهایی که در کنار هم برای مشتری ارزش و برای سازمان مزیت رقابتی خلق می کند (غفاریان و کیانی 1384).

تفکر خارپشتی حاکم بر این سازمانها باعث می شود که سازمان بر روی یک زمینه که در آن می تواند بهترین باشد تمرکز نموده و از پراکنده کاری، متفرق و بی ثبات بودن پرهیز کند. این مفهوم از طریق سه محور فکری قابل دستیابی است: شناسایی زمینه ای که در آن می توان بهترین عملکرد را داشت، شناسایی عامل حرکت و موتور اقتصادی و شناسایی زمینه ای که به آن اعتقاد وافر وجود دارد. برای داشتن یک مفهوم خارپشتی کاملا رشد یافته به تمام این سه محور فکری نیاز است . سازمان به جای بهترین بودن در هر زمینه ای سعی دارد که در یک زمینه که توانایی خاصی دارد بهترین شود(کالینز، 2001،صص136-133).

همانگونه که روبرت جانسون22 مدیر عامل جانسون اند جانسون23 می گوید " هرگز کاری را که از آن اطلاع ندارید نپذیرید" یکی از مدیران ارشد سابق پروکتر اند گمبل24 می گوید "شرکت ما هرگز اصلیت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگونی را تا حدی که با کارمان تشابه داشته باشد قبول می کنیم . هرگز نمی خواهیم سازمانی متشکل از انواع شرکتهای به هم نامربوط باشیم". تحقیقات نشان داده است که شرکتهایی که در زمینه حیطه کاری خود اقدام به تنوع بخشی و ادغام گرده اند بدون هر گونه تردید در موقعیت عالی قرار داشتند. این شرکتها با پیروی از استراتژی خود تنها به گسترشها و تنوعهایی توجه دارند که با صلاحیت و توانایی های اصلی شرکت در ارتباط است. این شرکتها علیرغم میل شدید به تنوع بخشیدن به فعالیتهای خود از پرداختن به کارهایی که مدیریت شرکت با آنها آشنایی ندارد خودداری می کنند. شرکتهای با عملکرد بهتر استراتژی تنوع بخشیدن به کارهای خود را با توجه به مهارت و یا توانایی های اصلی خود انجام می دهند(پیترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).

• رهبری

مدیران یک از مهمترین نقشهایی که می بایست در سازمان ایفا کنند نقش رهبری است چرا که بینش و بصیرت رهبران است که می تواند سرنوشت سازمانها را در دنیای رقابت امروز رقم بزند. شاید به جرات بتوان ادعا کرد که تفاوت مهمی در میان رهبران در سازمانهای سنتی و سازمانهای با عملکرد برتر وجود دارد.
در طی سالیان گذشته فرض بر این بود که سازمانهای بزرگ و موفق در راس خود رهبرانی بزرگ و کاریزماتیک دارند ولی تحقیقات انجام شده این فرض را تایید ننمود. لازمه آرمانی شدن داشتن رهبری کبیر فرهمند و آرمانگرا نمی باشد. البته بعید به نظر می رسد که شرکتی در راس خود همواره آدمهای معمولی داشته باشد و بتواند به مدارج عالی و مرحله آرمانی صعود کند( کالینز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شرکتهای با عملکرد برتر از رهبرانی که اصطلاحا به آنها رهبران سطح پنجم گفته می شود می باشند. رهبر سطح پنجم فقط انسانی فروتن و متواضع نیست بلکه فردی با اراده کاری تزلزل ناپذیر است. اراده ای تقریبا خویشتن دارانه برای هر آنچه که برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است( کالینز، 2001، ص 46).

در سازمانهای با عملکرد برتر توانایی رهبری در تعریف یک چشم انداز روشن برای سازمان و مشارکت مناسب رهبری در اداره و پشتیبانی پروژه هایی که برای سازمان اهمیت استراتژیک دارند از اهمیت خاصی برخوردار است. تحقیقات حاکی از آن می باشد که رهبری یک سازمان با عملکرد برتر می داند که سازمان را کجا می خواهد ببرد و اطمینان دارد که همه کارکنان جهت حرکت سازمان را درک می کنند و آشکارا در کمک به سازمان در راستای حرکت به سوی اهداف درگیر و فعال هستند(هارپست 2006).

اکثر مدیران و رهبران سازمانهای با عملکرد برتر افرادی هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکمیت الگوی مدیریت درون زا یکی از مهمترین ویژگیهای رهبری در سازمانهای با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیرتر باشد. رهبران بسیار مشهور و توانایی که از بیرون وارد سازمان می شوند نمی تواند شرکت را از موقعیت خوب به عالی برسانند. در اکثر شرکتهای برتر مدیران از افراد داخل سازمان انتخاب می شود و به عبارتی الگوی مدیریت درون زا در سازمان حاکم است( کالینز 2001). علاوه بر کارهایی که رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر جهت تعریف ماموریت، چشم انداز و پرورش رهبران آینده استفاده می کنند مجموعه رفتارهایی بر آنها حاکم است که همواره زمینه ساز و تقویت کننده عملکرد برتر در سازمان است.

حفظ و تقویت روابط اعتماد با کارکنان در کلیه سطوح، بهره گیری از توانایی های خود و دیگران، ایجاد یک رهبری قوی موثر و اثربخش، فراهم سازی فرصت آزمایش و اشتباه کردن، تحریک کارکنان جهت انجام کارهای خارق العاده ، مربیگری و تسهیلگری، تشویق تغییر و بهبود در سازمان، تیم مدیریتی متنوع ولی در عین حال مکمل، سپردن مسئولیت نتایج به افراد و قاطعیت درباره عملکردهای ضعیف و دارا بودن یک جهت گیری بلند مدت از جمله ویژگیهای رفتاری رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر می باشد( وآل 2005).

• طراحی سازمان

ساختار شرکتهای موفق در نهایت سادگی است و تعداد مقامات ارشد این شرکتها به طرز حیرت آوری اندک است. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه با پیچیدگی است و اغلب شرکتها در واکنش به این پیچیدگی از ساختار ها و نظامهای پیچیده استفاده می کنند. لذا بزرگ شدن عملیات پیچیدگی بیشتری تولید می کند و در این شرایط تمایل سیستم ها به ساختارهای پیچیده تر منطقی به نظر می رسد. در حالی که برای موثر واقع شدن سازمان باید مسایل برای کلیه کارکنان روشن باشد و معنای این هم ساده برگزارکردن کارهاست. شرکتهای موفق سعی بر ساده کردن برگزار کردن کارها دارند. در شرکتهای موفق شرایط کار و ساختار به گونه ای است که همه از فرایند کارها مطلع هستند. از دیگر دلایل موفقیت این گونه شرکتها می توان به این اشاره نمود که در برخورد با تغییرات به سرعت و انعطاف کافی واکنش نشان می دهند. این شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می آیند می توانند به سادگی به تکرار و با انعطاف پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند(پیترز و واترمن ،1982،395-382).

ساده سازی و تخت کردن ساختار با استفاده کاهش موانع و مرزهای بین و پیرامون واحدهای سازمانی، تحریک مشارکتهای بین وظیفه ای و بین سازمانی از طریق ایجاد تیم های مدیریتی و استانداردهای همکاری در سرتاسر سازمان، استفاده از تیم کاری خودگردان،فراهم سازی زیر ساخت های تسهیم اطلاعات در سرتاسر سازمان، بنا کردن ساختار و یک مبنای اشتراک دانش برای جمع آوری و انتقال دانش و عملکرد های بهینه در سرتاسر سازمان، ایجاد یک مدل تجاری که به آسانی براساس تغییرات محیطی (اعم از فرصتها و شانس های موجود در محیط و تغییرات در ارزش های مشتریان و نیازهای بازار و تغییر شرایط بازار ) خود را با تغییرات درونی و بیرونی محیط همسو می سازد، تقویت حس مالکیت و کارآفرینی را از طریق ایجاد واحدهای کاری غیر متمرکز و شبکه های کوچک، ایجاد یک ساختار با مسئولیت های مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگویی های روشن از طریق شفاف سازی نقش ها و مسئولیت ها بین ستاد مرکزی و واحدهای عملیاتی، تعریف مناسب از بحث پاسخگویی همزمان، بهره گیری از تیم ها و گروههای کاری نیز از ویژگیهای طراحی سازمان در این شرکتها است(وآل 2005). بهره گیری ازطراحی سازمانی که ارگانیک بوده و از انعطاف پذیری و چالاکی لازم جهت پایش تغییرات و واکنش بموقع و بهنگام و به تحولات محیطی برخوردار است بسیار رایج می باشد . چرا که موفقیت یک سازمان به توانایی آن در پاسخگویی به تغییرات محیطی بستگی دارد.

• فن آوری

در یک تعریف ساده فن آوری عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار می گیرند(دفت25 ، 1998،ص204). همه سازمانها نیز از فن آوری در راستای دستیابی به اهداف خود استفاده می کنند. سازمانهای با عملکرد برتر تاکید بیشتری بر روی استفاده از فن آوری برای تاثیر گذاری استراتژیک بر روی کسب و کار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فن آوری ارائه مزیت رقابتی برای سازمان را مورد هدف قرار داده است. استفاده از فن آوریهای که می تواند در اندازه گیری اثربخشی کسب و کار به سازمان کمک نماید(هارپست 2006). شرکتهای با عملکرد برتر نسبت به سایر شرکتها نگرش متفاوتی در خصوص فن آوری و تغییرات آن دارند. آنها از روشهای زودگذر و هیاهوهای تکنولوژیکی احتراز می کنند و اما در زمینه بکارگیری فن آوریهایی که به دقت انتخاب کرده اند پیشرو هستند. این شرکتها را فن آوری به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی می کنند نه عامل ایجاد کننده. آنها از فن آوریهای استفاده می کنند که با مفهوم خارپشتی آنها هماهنگی مستقیم دارد. آنها هر گز فن آوری را ابزار اولیه ایجاد تحول تلقی نمی کنند. با این حال جای تعجب است که در زمینه استفاده از فن آوری های برگزیده حرف اول را می زنند ولی نتایج تحقیقات نشان می دهد که فن آوری به خودی خود هرگز دلیل اولیه و اساسی صعود یا نزول یک سازمان نیست.(کالینز، 2001،صص229-214).

• فرایند ها

در یک سازمان با عملکرد برتر بیان ماموریت، اتخاذ استراتژی همجهت با ماموریت و تبیین ارزشهای محوری شرکت کفایت نمی کند. چرا که فرایند ها نیز باید کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را برای ایجاد ارزش مورد استفاده قرار داد. شاید یکی از دلایلی که به موفقیت بیشتر کسب و کار کمک می کند توجه به برخی جزئیات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است باشد. چون همین پرداختن به جزئیات و انجام بهبودها باعث ایجاد تفاوتهای چشمگیر در عملکرد می شود. فرایند مجموعه گامهایی است که یک یا چند نهاده را بکار گرفته و ستاده ای را می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است . شرکتهای با عملکرد برتر اهمیت ویژه ای را برای فرایند و مدیریت فرایند قائل هستند چرا که ایجاد ارزش برای مشتری از طریق بکار گیری فرایندهای موثر و کارآمد حاصل می شود.

در شرکتهای با عملکرد برتر مساله مهم این است که چه کنند تا کار فردای آنها بهتر از کار امروز آنها باشد. سازمانهای برتر بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بیان دیگر آن را نهادینه کرده و به صورت عادت ذهنی و رفتاری در می آورند. در این شرکتها خوب کار کردن و عملکرد درخشان هدف غایی نیست بلکه حاصل و پیآمد چرخه پایان ناپذیر بهسازی خود خواسته و سرمایه گذاری برای آینده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرمانی شدن و حفظ این رتبه مستلزم سخت کوشی و انزجار شدید از خود خواهی و رضایت از خود است(کالینز و پوراس ،1997،صص 269-252). شرکتهای موفق گوش به زنگ و هوشیار هستند و منتظر نمی مانند تا جبر بازار آنها را به انجام کاری مجبور کند آنها در درون خود شرایط بازار را ایجاد می کنند. مدیریت شرکتهای موفق با سیاستهایی که تدبیر می کند از ایستایی فاصله می گیرند (پیترز و واترمن، 1982،ص 161).

جلوگیری از سکون، خشنودی و تن آسانی از طریق تغییر و نوسازی مستمر سازمان، ساده سازی و نوآوری مستمر در تمامی فرایندهای سازمان با هدف افزایش قابلیت پاسخگویی کارا و موثر ،کنار گذاشتن معیارهای به ارث رسیده از گذشته و استفاده از معیارهایی که بر روی مشتری تمرکز دارند و نگاهی به آینده دارند، آگاه کردن کارکنان از عملکردشان، ارائه اطلاعات مالی و غیر مالی و به اشتراک گذاری آن به همه کسانی که برای بهبود عملکرد نیاز دارند، توسعه سریع محصولات و خدمات برای پاسخگویی به تغییرات بازار، تقویت خلاقیت را از طریق ایجاد محیطی یادگیری و پذیرای تغییر ، به چالش گرفتن رویه های قدیمی و فراگیر کردن تفکر بهبود مستمر و ایجاد یک وسواس برای نوآوری از جمله ساز و کارهایی هستند که این سازمانها برای بهبود مستمر در فرایندهای خود استفاده می نمایند(وآل2005). سازمانهای برتر در فکر آسودگی نیستند بلکه همواره در جستجوی تمهیدات و ساز و کارهایی هستند که موجب نارضایتی و ناخشنودی گردد. قبل از این که الزامات محیط بیرونی برای ایجاد تغییر و بهبود به شرکت فشار وارد کند خود انگیزه های لازم را برای این کار ایجاد نمایند. این شرکتها از ساز و کارهای متعددی جهت ایجاد ناخشنودی از خود استفاده می کنند.

• فرهنگ

فرهنگ به مجموعه ای از ارزشها ، باورها، درک و استنباط از شیوه های تفکر و اندیشیدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند اطلاق می شود. قدرت فرهنگ بیانگر یا نشان دهنده میزان توافقی است که بین اعضای سازمان در رابطه با اهمیت ارزشهای خاص وجود دارد. اگر اتفاق نظر کاملی در باره اهمیت این ارزشها وجود داشته باشد سازمان دارای فرهنگی قوی است و اگر توافق چندان زیادی وجود نداشته باشد آن فرهنگ ضعیف است (دفت، 1998،صص 639-631). فرهنگ قوی بطور معنی دار با عملکرد کلی سازمانی مرتبط می شود. ولی زمانی که ارزشهای فرهنگی از انطباق سازمانی با محیط حمایت می کند رابطه قوی تری برقرار می شود. بطور واضح فرهنگ تاثیر مهمی بر روی عملکرد سازمانی دارد ولی زمانی که به سازمان کمک می کند تا تغییر محیطی را پیش بینی کند و خود را با آن تطبیق دهد تاثیر مثبت بر عملکرد دارد و زمانی که مانع انطباق سازمان با محیط می شود تاثیر منفی بر عملکرد دارد(هچ26 ،2006،صص377-376 ). در سازمانهای با عملکرد برتر انطباق و سازگاری با محیط سازمان قویا توسط فرهنگ سازمانی حمایت می شود. چرا که دستیابی به عملکرد پایدار بدون توان سازگاری با شرایط محیطی همراه با وجود یک انسجام درونی و توافق بر روی توجه به عوامل محیطی میسر نمی باشد. به تعبیر دیگر فرهنگ این سازمانها از نوع فرهنگ انطباق پذیری27 می باشد. فرهنگ حاکم براین سازمانها یک فرهنگ یادگیری مستمر می باشد چرا که به محض توقف یادگیری رشد نیز متوقف می شود(هاردستی 2006 ).

حاکم بودن فرهنگ مبتنی بر نظم نیز از دیگر ویژگیهای اصلی این سازمانهاست. دستاوردهای بزرگ و پایدار مستلزم ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظم گرایی است . ایجاد فضایی آکنده از افراد منظم که اعمالی منظم دارند و در چارچوب سه محور فکری عمل می کنند. فرهنگ های مبتنی بر تشریفات خشک و دست و پا گیر برای جبران بی لیاقتی و فقدان نظم بوجود می آیند که خود این امر در وهله اول ناشی از وجود افراد ناشایست در سازمان است. فرهنگ مبتنی بر نظم مستلزم نوعی دوگانگی است این فرهنگ از سویی مستلزم افرادی است که به یک سیستم منسجم پایبند باشند و از سویی دیگر در چارچوب این سیستم به افراد آزادی و مسئولیت داده می شود.فرهنگ مبتنی بر نظم به عملکردها خلاصه نمی شود بلکه عبارت از افراد منظمی است که افکار منظمی دارند و این نظم در اعمال آنها تاثیر گذار است. این سازمانها از دیدگاه ناظران بیرونی سازمانهایی بی روح و ملال انگیز به نظر می رسند اما با یک بررسی دقیق تر می بینم که این سازمانها مجموعه ای از افراد سخت کوش هستند که شدت عمل حیرت آوری دارند. وقتی افراد منظم دارید نیازی به سلسله مراتب ندارید و وقتی افکار منظم دارید نیازی به تشریفات اداری ندارید وقتی اعمال شما همراه با نظم باشد دیگر نیازی به کنترل شدن ندارید وقتی فرهنگی مبتنی بر نظم را با وجدان کاری ادغام کنید نوعی قدرت جادویی به دست می آورید که شما را به سمت عملکردهای عالی سوق می دهد( کالینز،2001،صص201-169).

• ارزشهای محوری مشترک28

معمولا گفته می شود که تنها چیز ثابت در جهان هستی تغییر است. در سازمانهای با عملکرد برتر نیز تنها بخش ثابت و بدون تغییر ارزشهای محوری می باشند چرا که زیر بنای یک سازمان اثربخش را ارزشهای آن تشکیل می دهند. اصول ارزشی به اصول بنیادی و ماندگار هر سازمان گفته می شود. شمار این اصول راهنما اندک ولی عمر آنها طولانی است. و نیاز به داوری دیگران ندارند و برای کسانی که درون سازمان هستند ارزش و اهمیت ذاتی دارند. در شرکتهای آرمانی بنا به اقتضای بازار راهبردها نیز دستخوش تغییر می شوند اما اصول ارزشی دست نخورده ثابت می مانند. نمایان ترین ویژگی شرکتهای آرمانی موفق و ماندگار که آنها را از سایرین متمایز می کند این است که ضمن حفظ جهان بینی مطلوب می کوشند تا زمینه پیشرفت و تحول را فراهم آورند و این تغییرات همه چیز جز اصول ارزشی و جهان بینی آنها را در بر می گیرد. در شرکتهای آرمانی بین ارزشهای نامیرا و مقصد اصلی و دایمی آنها (که هرگز تغییر نمی کند) و رویه های جاری و عملیاتی و راهبردهای کسب و کار (که به سبب دگرگونی های دنیا باید تغییر کند) مرز مشخصی وجود دارد. جهان بینی محوری نمایانگر خصلتها و صفات ماندگارسازمان است. در واقع مهمترین و ماندگار ترین حاصل کار معماران شرکتهای آرمانی جهان بینی آنها است(کالینز و پوراس ،1997،صص115-108).

یک سازمان برتر از طریق ارزشهای آن مدیریت می شود و ارزشهای مشترک همه کارکنان را پیرامون یک محور مشترک همسومی سازد (بلانچارد29 1997).اعتقاد این سازمانها به مجموعه ارزشهای اتحادی عظیم را در میان آنها بوجود می آورد. کیفی بودن و ایجاد روحیه در کارکنان خط مقدم و پیکره شرکت از ویژگیهای نظام ارزشی این شرکتهاست. هر موسسه اقتصادی همیشه با آمیخته ای از تضادها و تناقض ها روبروست. تناقضهایی چون هزینه در برابر خدمات ،رسمی درمقابل غیر رسمی و... . ولی نکته جالب درخصوص شرکتهای برتر این است که نظامهای ارزشی آنها در مقابل این تضادها های ظاهری موقعیت روشنی دارند(پیترز و واترمن 1982).یکی از خصلتهای بنیادی این شرکتها این است که به جای اسارت در چنگال "یا" به سوی"و" می روند. یعنی حرکت در هر دو پیوستار بصورت همزمان. بطور مثال این شرکتها به دنبال ایجاد تعادل ساده بین آرمانگرایی و سودآوری نیستند بلکه به دنبال آن است که هم آرمانگرا باشد و هم سود آور(کالینز و پوراس، 1997،ص70).

هر سازمانی ارزشهای خاص خود را دارد که می تواند به صورت صریح یا ضمنی بیان شده باشد. کارکنان جدیدی که به سازمان می پیوندند اگر با این ارزشها سازگاری نداشته باشند بلافاصله از سازمان طرد می شوند. اگر مدیریت و کارکنان یک سازمان بر روی یکسری از ارزشها توافق نداشته باشند و اجرای هرگونه برنامه تغییر در آن سازمان نیازمند تلاش و کوشش چشمگیری می باشد .حتی اگر ارزشهای توافق شده ومشترک با ارزشهای مشتریان (آنچه که باعث جلب مشتری به سمت شرکت می شود) سازمان نیازمند تقلای بیشتری برای انجام نوآوری های موفقیت آمیز خواهد بود. در یک سازمان با عملکرد برتر مدیران بر روی یک مجموعه ارزشهای داخلی که با ارزشهای مشتریان همسو است توافق دارند.

این شرکتها در مورد ارزشهای خود هیچگاه مصالحه نمی کنند و پایبند به اصولی خدشه ناپذیر و ارزش های مشابه و مشترک هستند.باورهایی چون مشتری مداری بهترین بودن، انجام کارها به طرز عالی، اهمیت داشتن فرد فرد کارکنان، خدمات و کیفیت برتر، نوآوری ابتکار و حمایت از شکست،رشد اقتصادی و سود همواره در این شرکتها از جایگاه و اهمیت خاصی برخوردار است(پیترز و واترمن،1982،صص368-352).یک سازمان برتر دارای رفتارهای ارزش مدار است و این مهم از طریق سه گام شفاف سازی و همگانی کردن رسالت،اهداف و ارزشها و همسو کردن اقدامات روزمره با آنها انجام می شود(بلانچارد 1997).سازمانهای با عملکرد برتر دارای ارزش های محوری روشن ، قوی و معنی دار بوده و اطمینان دارند که آنها در سرتاسر سازمان جاری شده اند. این سازمان یک سازمان ارزش مدار است که ارزشها را با قواعد متعادل می سازد.این سازمان فقط مواردی را متعهد می شود که با ارزش های سازمانی همسو است و اصول اخلاقی روشنی دارد که از طریق ارزشهای سازمانی حمایت و پشتیبانی می شود (وآل2005).

• کارکنان

سرمایه های انسانی یک سازمان منشا کسب مزیت رقابتی و قابلیت سازمانی به شمار می روند. کارکنان از اصلی ترین دارایی های هر سازمان به شمار می روند ولی نوع نگاه سازمانهای با عملکرد برتر به کارکنان و نحوه جذب و بکارگیری آنها با سایر سازمانها تفاوتهای زیادی دارد.

در ایجاد شرکتهای آرمانی تساهل معنا ندارد توقع شرکتهای آرمانی از کارکنان در مقایسه با شرکتهای دیگر به مراتب بیشتر است (چه از نظر عملکرد و چه از نظر سازگاری با جهان بینی) جهان بینی و اصول اعتقادی چیزی نیست که بتوان آن را به دیگران تزریق کرد افراد باید پیش از پذیرش اصول ارزشی استعداد و آمادگی جذب آن اصول را داشته باشند. وظیفه مدیران این است که افرادی را پیدا کنند که از قبل آمادگی قبول جهان بینی را داشته باشند (کالینز و پوراس ،1997،ص 171).

قاعده مورد عمل در شرکتهای برتر قاعده” اول فرد سپس هدف” می باشد. شرکتهای بزرگ می دانند که عامل اصلی رشد هر شرکت موفق بازار، فن آوری، رقابت یا نوع محصولات نیست. بلکه عاملی است که بر همه این ها مقدم است و آن توانایی استخدام و حفظ نیروی انسانی شایسته است. پس می توان گفت که انسان ها مهمترین سرمایه نیستند بلکه انسانهای لایق مهمترین دارایی سازمان به شمار می رود. شرکتهای با عملکرد برتر در استخدامهای خود صبر و حوصله به خرج داده و سخت گیر هستند و بر انتخاب درست تاکید دارند و افراد را بر مبنای صفات شخصیتی و سازگاری آنها با اصول ارزشی شرکت استخدام می کنند(کالینز ،2001،صص91-67). شرکتهای موفق کارکنان را منبع در آمد و کیفیت می دانند. برای آنها مفاهیم "ما و آنها" مطرح نیست. فلسفه آنها اعتماد به کارکنان، احترام به کارکنان ،قرار دادن آنها در صف برندگان، اجازه دادن به آنها برای نشان دادن خود و برخورد بالغانه ،توجه به آموزش و توسعه آنان می باشد(پیترز و واترمن، 1982،صص 36-35 و 312-308).

میزان سرمایه گذاری شرکتهای برتر در سرمایه های انسانی30 به خصوص در جذب و آموزش و اجرای برنامه های توسعه مهارتهای حرفه ای آنان بسیار قابل توجه می باشد. این سازمانها از تمام توان بالقوه کارکنان خود در تمامی سطوح اعم از فردی ،تیمی و سازمانی بطور بهبنه استفاده می نمایند.

این سازمانها از طریق و سرمایه گذاری برای آموزش و ارتقا مهارتهای بهبود کیفیت و حل مساله و برنامه های توسعه و پرورش مدیران و با شناسایی و دستیابی به قابلیتهای جدید یک سازمان یادگیرنده را ایجاد می نمایند. افراد استثنایی با نگرش و باور توانستن31 و متناسب و سازگار با فرهنگ سازمان استخدام کرده و کارکنان را در امور مختلف مشارکت داده و با ایجاد یک محیط کاری امن ، نگهداری کارکنان و عدم اخراج آنان درمواقع بحرانی، تلاش برای کاهش جابجایی کارکنان، همسو کردن رفتار کارکنان با ارزشها و جهت گیری سازمان در کلیه سطوح سازمانی، تبدیل چشم انداز سازمان به اهداف داخلی ، پرورش خود نظمی از طریق استفاده از قدرت اراده کارکنان ، ایجاد یک محیط چالشی و رضایت بخش و مسرور کننده ،طراحی مشاغل معنی دار برای برای کارکنان تلاش برای جلب رضایت کارکنان و اندازه گیری مستمر آن سرمایه های انسانی خود را در راستای دستیابی به عملکرد برتر هدایت می کنند(وآل 2005).

نتیجه گیری

در بازار رقابتی امروز ضرورت دارد که سازمانها همواره باید یگ گام جلوتر از رقبا باشند لذا سازمانها تلاش می کنند که همواره مزیت رقابتی خود را حفظ نمایند. فشارهای فزایند محیطی و تحولات فراگیر سازمانها را با چالشهای گوناگونی مواجه ساخته است که ناکارآمدی نگرشها، سیستمها و ابزارهای مدیریتی قدیمی کاملا آشکار شده است چرا که با رویکردهای سنتی نمی توان در بازاری که تمامی قواعد حاکم بر آن عوض شده است به رقابت پرداخت. هر شرایطی ابزار خاص خود را می طلبد و طراحی سازمانی که بتواند نتایج عملکردی برتر، پایدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذینفعان را فراهم نماید یک ضرورت است. تحقیقات انجام شده در خصوص سازمانهایی که در این شرایط همچون تارکی بر پیشانی دنیای کسب و کار می درخشند نشان می دهد که این سازمانها از یک مجموعه ویژگیهای کلیدی و مشترک بهره مند بوده اند و توانستند از این طریق نتایج عملکردی فوق العاده ای را کسب نمایند. بی تردید فراهم سازی یک سازمان که تمامی ویژگیهای مطرح شده را در یک زمان در بر داشته باشد کمی دور از دسترس به نظر می رسد. چرا که سفر تبدیل شدن از یک سازمان سنتی به یک سازمان متعالی و با عملکرد برتر سفری طولانی است و مدیران نیز در این راه با چالشهای گوناگونی مواجه هستند